平素よりDBICをご利用いただき、誠にありがとうございます。

この度、DBIC Webサイトリニューアルの為、2023年11月13日(月)17時より作業を実施いたします。

そのため、上記時間以降再びアクセスができるようになるまで数時間ほどかかる見込みです。

ご迷惑をおかけいたしますが、何とぞご理解ご協力のほどよろしくお願いいたします。

1. Personal Capability
   ①コミュニケーション
   ②エモーショナル・インテリジェンスと意思決定
   ③コラボレーションとリーダーシップ
   ④異文化感度とインクルージョン
   ⑤プロジェクト・マネジメント
   ⑥コンプライアンスと倫理的行動
   ⑦生涯学習
2. Organizational Capability
   ①ビジネスインサイト
   ②コンサルティング・パートナリング
   ③組織開発と文化
   ④タレント戦略・マネジメント
   ⑤パフォーマンス改善
   ⑥チェンジマネジメント
   ⑦データとアナリシス
   ⑧将来に対する準備
3. Professional Capability
   ①学習理論
   ②インストラクショナルデザイン
   ③デリバリとファシリテーション
   ④テクノロジーの活用
   ⑤ナレッジマネジメント
   ⑥キャリアとリーダーシップの関係
   ⑦コーチング
   ⑧効果測定

私はこれを知った瞬間、大きな衝撃を受けた。日本では、この世界標準についての報道や議論があまり行われていないと思うが、正面からこれを受け止めて、今までの人材育成活動そのものを見直す必要があるのではないかと感じた。率直な私の感覚を以下に3つ書いてみる。

１．人材育成の専門性
人的資本経営とかリスキリングとか、威勢のいい言葉が飛び交っている昨今だが、その議論に軸となる本質的な柱がないように感じている。DXだとかサステナブルだとか、何か流行りのことをつまみ食いするだけの発想になっているのではないかと感じている。
「人材育成」あるいは「企業人の学び」を、もっと科学的に分析し、効果的なトレーニングを実施することが必要なのではないかと考えているが、まさに、このATDの能力標準はその一端を顕わしている灯台のように見える。
欧米の企業では、このような専門能力を持った社員が人事部を構成して、自社の戦略を実現するための人材・能力を洗い出し、それを効果的に育成する方法を企画し、トレーニングプログラムをベンダーとコラボしてつくり、実施後の育成度を測定するという活動をしているのが一般的だと聞く。日本は、「しっかりお金かけてやってます」というようなふわっとした姿勢のままでいいのだろうか。人材育成の領域でも彼我の差は大きい。

２．専門性とは言え人間力や組織開発力も必要
「人材育成」というテーマだが、その領域の専門性だけではなく、Personal CapabilityとOrganizational Capabilityという分野の能力を必要としている。ここが、日本でのスペシャリストとイメージが違う。ATDが言うプロ人材とは、日本で言う「できるゼネラリストがある領域の専門性をも持った人材」というイメージだ。まさにこれこそ、プロフェッショナルであり、ゼネラリストやスペシャリストを超えた能力と考えるべきなんだろうと思う。

３．どこへ行って学べばいいの
これらの能力を習得するための研修プログラムが日本にあるのだろうか、と不安になった。最新の「学習理論」を例にしても、教えている機関が日本にはないのではないだろうか。どうするのだろうか。

DBICは、これに立ち向かうことを理事会で決めた。メンバー企業と一緒にトライしながら、新しい学び・人材育成を探しに行く挑戦を始める。

１．ソフトウエア開発という仕事が、ビジネス戦略を実現するための「効果的なビジネス施策」策定をドライブする

戦略はそのアイデアだけでは実際の現場を動かすことはできない。戦略をさらに具体的な施策にブレークダウンして、実際の現場が動けるような形にしなくてはならない。例えば、組織ごとの仕事の役割や仕事の内容を定義し、そのやり方も決める。また、他のステークホルダーの関与や支援の方策も決める。
ここで特徴的なのは、戦略は「感覚的な問題意識」や「こうしたいというイメージ」であることが多く、一方で、具体的な施策は「論理的」な検討が必須だということ。この二つのギャップをつなげることができるのがソフトウエア開発という手段だ。ソフトウエアは論理的な構造物であるゆえに、ソフトウエアの内容を俯瞰的に、論理的に検討することが、「施策」を論理的に検討することをドライブする効果を持つのだ。

その理由は二つある。

① 戦略を企画する人、その施策をデザインする人、ソフトウエアをデザインする人の3つの機能の専門家が協働することで効果的なソフトウエアがつくれるが、そのことは、3つの機能が密に対話することを促す。その密な対話が、戦略や施策をも深いものにしていく効果を発揮することになる。

② 戦略、施策、ソフトウエアは、未知のものである故に、左から右へ順に考えられるものではなく、ソフトウエアまで考えてみてまた戦略に戻ったり、施策から戦略に戻ったり、ぐるぐる回りながららせん階段を上っていくという検討プロセスが必要となる。このプロセスをソフト開発がドライブする。特に、SEが持つ論理的な構想力が、戦略や施策の検討が不足している点や矛盾している点を可視化することになり、戦略プログラム全体の品質が大きく上がっていく。「アジャイル開発」のプロセスには、ビジネスとの対話やらせん階段プロセスが組み込まれているので、まさにこの効果を実現できるフレームワークだ。

単に手作業での仕事を計算機に代替するという古いシステム化のときは、戦略を考えたうえで、ソフトウエア開発を委託するという左から右の順で事が進んだ。しかし、インターネットの時代から未知の価値を生むことを目的とするデジタル化が求められており、今までのような一方通行な順では効果的な検討ができない状況になっている。日本ではいまだに「ビジネス側がSEにソフトをつくらせる」という表現を使う人が時々いたり、「ビジネス側がSEに丸投げする」という現象が起きたりしている。そういうケースはほとんど、「戦略のための具体的な施策」が検討されず、ソフトウエアを開発するだけの目的で終わってしまい、実はソフトウエアが計画通りに価値を提供することができずに終わっていることが多いようだ。

２．現場に新しい価値が生まれていく状況を促し、測り、改善するフィードバックサイクルを実施する

ソフトウエアの開発が終了し、実際のサービスが稼働し始めるところから、フィードバックサイクルを回し、効果の実現に取り組む仕事を始めないといけない。新しい価値を提供するお客様、そしてそこに関わるステークホルダーの方々の実際の動きをセンシングしながら、目的実現に向けた活動を展開する。
効果を最大限にするための施策、お客様へのPR、ご案内方法、告知内容などや、ステークホルダーへの連絡、協力の依頼、またソフトウエアの修正など、改善活動を行うことで、予定の投資効果が実現できる。
そのためには、稼働後の価値提供の状況を測定する仕組みをソフトウエアに仕込んでおくことも必要だ。また、ソフトウエアや新プロセスのライフサイクルの検討、あるいは、ソフトウエアの稼働停止時の対応などをソフトウエアの中身を詰めると同時に検討しておくことも必要だ。

以上、ソフト開発が持つべき目的を明確にした。「ソフト開発」を単なるシステム開発プロジェクトと見るのではなく、「価値を届けるプログラムを構成する一つの要素」ととらえ直すことが今求められている。価値が実現できなければシステム開発プロジェクト単体の品質など意味がないのだ。
また、ビジネスとSEという単純な構図では足りない役割が多くあるということがわかる。そして、ビジネスとSEが上下関係だと考えることの危険性がはっきり見えてくる。もっともっとデジタルが実現する「価値」に着目して、具体的な施策の有効性をSEの論理的な思考からレビューする重要性を認識すべきと思う。それがデジタルを理解するということであり、デジタルを競争力の道具として活用できる土壌となるのではないだろうか。

１． 持続可能性への取り組みが、成長・イノベーションをドライブしている

大使が語る。

「政府・民間・アカデミアが、サステナブル、特に温暖化への取り組みで世界をリードする気概で行動している。サステナブルな国にする、という変革モチーフが、政府や企業、大学に成長やイノベーションを起こしている。そして、これが競争力の源泉になっている。国民が、政府や企業の行動を注視しており、議員の選挙でもサステナブルへの考え方を投票の判断にしている。投票率は常に80％を超えており、毎回連立する政党が変わっている。」

このお話で私が思うこと。

1. 国の方向性を決める変革モチーフがあるからこそ、成長やイノベーションを起こすことができる、ということを改めて考えさせられた。既存の路線をただ進めているだけでは、イノベーションを起こせと言われても起こすトリガーがないのだ。やはり、変革するには、それなりの危機感を持った本質的なトリガーを必要とし、それをトップが明確に宣言し、トップ自ら旗を振ることが必要なのだろう。日本政府も、GXや少子化など多くの課題を認識しているようだが、デンマークと比較して何かが決定的に足りない感じがする。
2. 国民が、サステナブルを自分ごととして考えていることが凄い。スーツにSDGsバッジをつけるとか、マイバッグを持つとかというレベルの日本とは全然違う様相だ。サステナブルへの自分の考え方をしっかり持ったうえで、政治、政府、企業の行動に強く関心を持ち、正しい国を自分で創っていこうとする責任感が凄い。投票率80％がそれを示している。個人一人一人の「Integrity」の重みを感じる。「Integrity」は、日本語に適当な言葉がないのだが、私は「真摯さ」が近いと思う。倫理観高く、自分で学びながら自分の見解を考え、損とか得とかに惑わされずに正しく真摯に意見を言い、行動する、という姿勢が日本人とは違う。かっこいいのだ。その「Integrity」の一つ一つの積み重ねが、競争力になっている感じがする。

２．若者の批判的な問いに答えることが、イノベーションをドライブしている

大使が語る。

「企業の若手社員が、思っている疑問や問いを、ストレートに経営者に投げかける。そして、経営者がその問いに真摯に答えることでイノベーションが起きている。その問いは、サステナブルに関すること、効率性に関することだ。経営者にとって、その問いに答えることはかなりハードだが、その結果、新しい発見を促している。デンマークでは、「公平」を大事にしている。誰でも誰にでも意見が言える社会、性別に関係なく働く権利が行使できる社会構造を目指している。特に若者の意見が貴重で、それがイノベーションをドライブしている。」

このお話で私が思うこと。

1. だれでも自由に意見が言えるフラットな社会、文化は企業にとっても、政府にとっても重要な要素に違いない。その対話の中で、新しい解決策が見つかってくる。逆に、ピラミッド型の文化では、上司に向かって自由に意見が言えず、解決に向けた対話が生まれない。そうなると変化が生まれず、せっかくのアイデアが埋もれてしまう。
   自ら各現場に出向き、若手社員を集めて意見を聞く機会をつくっていると自慢している社長がいるが、そういう場で批判的な意見を言えるわけがないと思う。フラットな文化は、長い時間をかけて作り上げてきた競争力だと思う。
2. 批判的な意見が言える若手社員が素晴らしい。常に正しいことは何か、を考えながら生きているということがなければそれはできないだろう。そういう姿勢は、幼児のときからの教育に依存するかもしれないが、日本もそういうことを大事にする文化をつくっていきたいものだ。

以上二つの点を大使が話してくれた。
さて、競争力とは何なのだろうか。1989年から日本は1位を5年続けている。「24時間働けますか」が流行語大賞の年だ。今は、残業無し・5週間の休暇という国が、日本の生産性の1.5倍で1位を連続して取っている。
毎日同じ仕事を体力で頑張るゲームから、イノベーション・創造性で価値をつくるゲームに世界が変わってきたということだろうか。創造性は、個人が自立し、意見を自由に言い合うフラットな組織で、個人から生まれてくるものだということなのだろうか。
私たちは、1980年代の高度成長の時代の成功体験から目を覚まし、創造性・イノベーションのための企業のあり方を考え直すことから始めないとならないのではないだろうか。そのためには、頑張る成功体験を持つ年齢の高い方々は既存事業で金を稼ぎ、新しい事業やDXなどの新しい取り組みは若者に主導権を譲っていくことしかないのかもしれない。

先日、ベトナムの方が中心のコンサートに行った。指揮者39歳、ピアニスト27歳、オーケストラのメンバーもいかにも若い。演奏内容は、ベテランぞろいのオケと比べると円熟度は劣るが、一生懸命さが心に響いた。荒削りながら新しい時代を演奏している感じが心地よかった。そういうことなのではないだろうか。

参考

平素よりDBICをご利用いただき、誠にありがとうございます。

この度、ご利用のDBICウェブサイトはリニューアルする為、サーバー環境を刷新する運びとなりました。

• 2023年10月20日17時より新サーバーへの移行を実施いたします。

１．DXの成否はトップマネジメントの能力に依存する
ドラッカーは、第61章「イノベーションのマネジメント」でこう書いている。
「現代というイノベーションの時代において、イノベーションのできない組織は、たとえいま確立された地位を誇っていても、やがて衰退し、消滅すべく運命づけられている。そのような時代に、イノベーションをいかにマネジメントするかを知らないマネジメントは、不適格なマネジメントである。これからは、イノベーションがトップマネジメントの能力を計る試金石となる。」

イノベーションの成否は「トップマネジメント」の責任だと明確に言っている。そして、「トップマネジメント」がやらなければならないことを二つ挙げている。

① 「トップマネジメント」たる者は、アイデアを奨励するにとどまらず、出てきたアイデアを「実際的、現実的、効果的なものにするには、いかなる形にしなければならないか」を問い続けなければならない。荒削りなばかげたアイデアであっても、実現の可能性を評価できるところまで検討させなければならない。

② イノベーションを行うには、組織全体に継続学習の風土が不可欠である。変化への抵抗の底にあるものは無知である。未知への不安である。しかし、変化は機会とみなすべきものである。変化を機会としてとらえたとき、はじめて不安は消える。

このドラッカーの見解を読んで、味の素の藤江社長を思った。先日のご講演で、「計画ばかり作る習慣は捨てて、行動することを重視するために中期計画を廃止した」という強烈なリーダーシップをご披露いただいた。メンバー企業の多くで、「トップマネジメント」の強い意志を感じることが増えている。

２．DXは経済や社会を変化させること
イノベーションの意義についても見解を示している。
「いまやイノベーションなる言葉は技術用語ではない。経済用語であり社会用語である。イノベーションをイノベーションたらしめるものは、科学や技術そのものではない。経済や社会にもたらす変化である。消費者、生産者、市民、学生その他の人間行動にもたらす変化である。」
イノベーションは社会構造を変えることと定義しており、その好例を別の著作で書いている。
「生産性を上げるための農耕器具が登場したが、かなりの高額で農家が購入できなかった。しかし、「割賦販売」という仕組みが編み出され、大きく社会構造を変えた。「割賦販売」こそ、イノベーションだ。」

まさに、DBICでも「障がい者の雇用イノベーション」を狙った研究会が動いている。NTTデータとJR東日本のコラボで、生産品＋デジタル＋運送＋駅の組み合わせで地方の産業変革を狙うプログラムも動き始めている。

３．現状をすべて捨てる覚悟でイノベーションに立ち向かうべし
「イノベーションの戦略は、「われわれの事業は何か。何であるべきか。」との問いから始まる。既存事業はすべて陳腐化すると仮定する。既存の製品、サービス、市場、流通チャネル、技術、プロセスは遅かれ早かれ陳腐化すると仮定する。そして、「より新しく、より異なるもの」を追求する。昨日を捨ててこそ、人材という貴重な資源を新しいもののために解放できる。」と、イノベーションへの戦略を示している。

一方で、ドラッカーも書いているのだが、大企業の社員は既存事業を否定すること自体を嫌う習性がある。従って、イノベーションを担当する社員は、そういう今までの「認知」を捨てる作業を一度やらないと役割を果たせないのではないだろうか。
その事象は古くからわかっていたようだ。イノベーションの語源はラテン語で、in（なかに）とnova（新しくする）とが結びついてできているらしい。つまり、イノベーションとは、自らの内面、すなわち、モノの見方だとか認識だとか考え方だとか生き方などを改めることから始めないと実現できませんよと太古の昔からわかっていることらしい。DBICの「UNLOCK QUEST」「UNCHAIN QUEST」はまさに企業色の強い認知を捨て去る作業を行っているプログラムだ。

大日本印刷、電通デジタル、コニカミノルタなどでは、まさに既存事業ではない新しい事業での大きな成長が始まっている。

以上三つのテーマは、企業の社員にとっては実はあまり心地の良いものではない。社長の責任が大きい、とか、自社のビジネスは陳腐化する、とか言い出しにくい。だから、メディアや研修機関などでもこのようにストレートには言わない。 しかし、DBICのメンバー企業は、これらのテーマで奮闘している。自身を謙虚に反省しながら、日々努力されている。私たちDBICも、これらの戦略に沿って、より深い支援活動をしていこうと思う。