2020年10月8日（木）、企業変革実践シリーズ第2回として「デジタル時代を切り開くビジネスプロセス変革」をテーマにオンラインセミナーを開催しました。今回のスピーカーは、ビジネスプロセスマネジメントの世界では第一人者と知られる株式会社エル・ティー・エス執行役員の山本正樹さんです。講演では、ビジネスプロセスとは何かということを皮切りに、ビジネスプロセスの理解と変革の要点、そして今の時代にビジネスプロセスを最適化していくために必要な専門能力の育成について語って頂きました。
本レポートでは講演内容を再構成してお伝えします。
山本正樹様：まず、私の会社ですが、株式会社エル・ティー・エスと申しまして、従業員数は300人超の規模。ビジネスプロセスマネジメントを中心にお客さまの業務の可視化やプロセス改善をするための最適手法の提案などを行っています。情報システム開発の業務分析やプロジェクトマネジメントに関する仕事が多いのですが、どちらかと言うとお客さまの業務を如何に理解し、そのうえで、適切な要求をソフトウェアないしはデジタルツールに落とし込んでいくということを中心にコンサルティング活動を行っています。
私の経歴ですが、元々、外資系コンサルティング会社のアクセンチュアに在籍しており、今はこの会社で20数年ほど、ビジネスプロセスマネジメントの仕事に携わっています。いわゆるビジネスアナリストという領域で活動しています。本も何冊か出しておりまして、今日は、そうした過去の執筆や講演した内容の一部をもとにご説明していきたいと思っています。
今日の講演では3つのパートに分けてお話ししていきたいと考えています。
ひとつ目はビジネスプロセスとはなにか、またはビジネスプロセスはなぜ大切なのかということ。二つ目はビジネスプロセスを理解するということはどういうことかです。業務分析のテクニックについてご説明します。三つ目はビジネスプロセスを分析する専門性を持った人とはどういう人で、どう育成していくべきなのかというお話しです。ビジネスプロセスの定義とビジネスプロセスの構造理解、それを行う人についてです。
山本正樹様：ビジネスプロセスという概念が広く知られるようになったのは、1990年代からです。最も有名な話しとしては「BPR」ですね。マイケルハマーさんとチャンピーさんが書かれた「リエンジニアリング革命～企業を根本から変える業務革新」という著書で提唱され、一気にビジネスプロセスという言葉が広まったと言えます。ハマーさんはビジネスプロセスとは「一種類以上のインプットを使い、顧客に価値があるアウトプットを創り出すアクティビティの集合体」だと定義しています。これが代表的な定義ですね。ただこれだけですと漠然としていますので、もう少しかみ砕いて説明していきたいと思います。
会社の事業は、大別すると二つの要素から成り立っています。ひとつはビジネスモデル、つまりビジネスの骨格となるアイデアであり、もうひとつはそのアイデアに基づいてサービスや製品をお客さまに届けるビジネスプロセスですね。
ビジネスモデルの要素を説明している有名なビジネスモデルキャンパスでは、9つの要素に分類しています。細かい分類はこの図をご参照下さい。
山本正樹様：ビジネスモデルで一番重要なのは「価値設計」です。この価値というものは普段提供しているものもあれば、まったく別のものもあります。
コーヒーチェーン業界の例で説明します。スターバックスのブランドコンセプトをご存知の方はどれくらいいらっしゃいますか。同社が提供しているコンセプトは「サードプレイス」。職場でも家庭でもない第三の場所というわけです。それは日常の場を離れてリラックスできたり、何かの作業や勉強に集中できる環境、居心地の良い環境を提供するのがスターバックスの価値だと定義しています。提供しているコーヒーやサンドイッチだけでなく、お店の空間や接客、立地なども含めて製品・サービスという考えですね。
ビジネスプロセス構築の出発点はお客さまの期待。これを正しく認識することがプロセス構築の第一歩と言えます。社内に閉じているように見えるプロセスでも最後は必ずお客さまに行きつくということは忘れてはならない事柄です。
スターバックスを例にとったビジネスプロセスは以下の図になります。
山本正樹様：ビジネスプロセスにおける「お客さま」はかなり広い意味を持ちます。例えば福利厚生サービスの成果を受け取るお客さまは「従業員とその家族」です。どのようなプロセスでも最後は外部のステークホルダーにつながるということを忘れないようにしましょう。
ここまでがビジネスプロセスの基本的な考え方だとご理解下さい。
山本正樹様：次は、「ビジネスプロセスマネジメント不足が生み出す問題」についてお話しします。
新しいビジネスモデルを誰かが発案したけれど、それが実装できないと、お客さまに価値が届かない、継承されない、ということが起こります。
2010年くらいに団塊の世代の退職が話題になった時にはこのノウハウの継承が問題になりました。プロセスを構造的に見える化して、伝えることができないと多くの問題を引き起こします。サービス実装上の問題やノウハウの継承、説明責任、生産性改善、アウトソーシング、システム開発などが主な問題でした。これはなにも団塊の世代の方々の話しだけではなく、派遣社員の方が辞めてしまうといった時にも生じる問題です。
これはつい最近のハーバード・ビジネス・レビューの記事です。
山本正樹様：「新たな市場の開拓に差別化戦略はいらない」という刺激的なタイトルの記事です。記事の要点をかいつまんで言うと、新しいビジネスにおいて大切なのは他の会社がやっていない差別化されたサービスを提供することではなく、むしろお互いに学び合って模倣しあうところにポイントがあると書かれているのです。この記事のライターは「平行遊び」という表現をしています。平行遊びとは、幼児（3歳～4歳）は近くで遊ぶが、一緒に遊ぶわけではない。しかしお互いの行動を常に観察し合い、時に真似したり、一部を自らの遊びに取り入れる手法のことです。
ここでひとつ取り上げられていたモデルが「ライドシェア」です。有名なのはウーバーですね。ウーバーはもともと高級ハイヤーをアプリで呼ぶというサービスから始まっています。余談ですが、このライドシェアの原型を作ったのはサイドカーという会社がパイオニアで、現在は撤退しています。
いま北米ではウーバーとリフト（旧ジムライド）の2社が高いシェアを誇っています。実はリフトもウーバーも最初はリフトを真似、現在はお互いに模倣しあっているという業界モデルです。その一方で世界市場ではこのウーバーのモデルを真似ていて、中国ではディディ、東南アジアではグラブが台頭する形になっています。
これまでの事業戦略は、イメージとして誰かがしっかりとしたアイデアを考えて、あとは誰かが現場で実行するというモデルでした。ところがウーバーの話しじゃないですが、デジタルサービスの世界ではアイデアを立案後、速やかに実施してみて、周囲の競業企業の動向や消費者のニーズを把握しながら、とにかくプロセスを改善していく。プロセスをお客さまの期待に沿うものに変えていく。このスピードこそが事業の競争力を左右する力になっていく。とにかく、やってみて検証する。考えるところに時間を使っていたら、どんどん置いていかれるという図式です。
さて、ビジネスモデルとか意思決定にかかわる人は、ごく小人数であることが多いですね。社員何万人がビジネスモデルを考えているということはまずありえません。ですが、ビジネスプロセスというのは仕事そのものであり、多くの社員はこのビジネスプロセスの何かを担うために毎日仕事をしているわけです。従って、このビジネスプロセスを素早く動かすというのはそう簡単なことではなく、まさに組織能力全体の力が問われることです。
とはいうものの、私のようにビジネスプロセスというテーマをずっと追いかけている人間からすると、書店にいくと歯痒くてしようがないわけです。ビジネスモデルとかイノベーションの本はずらりと並んでいるけれど、「ビジネスプロセスをしっかり創りましょう」という本は皆無。それで執筆したのが5年前に出版した「ビジネスプロセスの教科書」です。
何が言いたいかというとビジネスモデルも大切だけど、ビジネスプロセスも大切だということです。
ここまでが、本日お話しするといった3つのテーマのうちのひとつ目でした。
山本正樹様：次は、ビジネスプロセスはどういう風に理解していったら良いかというテーマです。
皆さんは、ご自分の会社にどれくらいの数の業務プロセスが存在するかご存知ですか。
大企業の場合は、億のステップの集合体で成り立っているんじゃないかと推測されます。
一方でそんなレベルの業務を理解しようとするのは土台無理な話しなので、我々は業務を何らかのまとまりで抽象化して理解しようとします。
山本正樹様：その時に、どの単位でまとめるかはその人が立っているポジションによって変わります。例えば、経営の人はこの図で言うと、プロセス階層1と2のように大きな業務のまとまりの部分をみます。それぞれの業務領域がどれくらいのコストがかかっているのか、現場の業務改善を進めようという場合は、プロセス階層の4や5を細かな粒度で見ていかなければなりません。
さながら、グーグルマップで世界地図から東京都品川区五反田にズームアップしてみたり、その逆を辿ったりという作業がビジネスプロセスを理解する上でとても大事になります。
山本正樹様：弊社ではこの図を「プロセスマップ」と呼んでいるのですが、こういった構成で俯瞰できる図にすると自分の会社の業務が一目で理解できるようになります。
皆さんが業務プロセスというキーワードでWebを画像検索すると左から右へのフロー図が出てくると思います。とにかく沢山出てきますね。基本的なビジネスプロセスの見え方というのは一般的にこうだと思います。間違いではありません。ですが、現実的には様々に動いている複雑なビジネスプロセスの一部分を抜き出しているに過ぎません。
今日のテーマは変革ですが、変革の一番初めにやらなくてはならないことは自社の業務フローのどの部分を変えようとしているのかという点です。いま示している業務リストの中のどのプロセスを抜き出して改善しようとしているのですか、の確認です。
当たり前だろうと思われるかも知れませんが、ほとんどの会社では適切に出来ていません。ひとつの原因が業務フロー図が粗すぎるのです。
山本正樹様：プロセスには業務とその実行者の2つのレイヤーがあります。必ず責任部署があるはずです。そのプロセスを管轄している部署がひとつだったら問題ありませんが、多くの仕事というのは複数の組織が連携しています。
ここでは商品在庫管理の仕事のひとつである賞味期限の管理を取り上げます。商品の賞味期限までの時間がどれくらいあるのかという情報をまとめて物流部門が商品を管理しているのが商品情報管理部門です。その担当者は、期限を確認しながら「廃棄をするか」「特売の対象にするか」「そのままにするか」を判断するわけですが、業務可視化の仕事で、このプロセスのオーナーは誰ですかと質問したら、物流部門と商品管理部門がお互いを指して、あっちですと答えました。オーナーシップ不明というお話しです。おそらく、皆さんの会社でも似たようなことがたくさんあると思います。
山本正樹様：多くの仕事は複数の部門が連携していて、自分はある仕事に関わっているが自分がプレーヤーのすべてではないので自分は責任者だとは思わないというのが普通の担当者の感覚です。その結果、何が起きるかというと、誰がそのプロセスの説明責任を果たすのかという問題が生じます。当然、何か変革を進めようとなった時に、誰がそのプロセスの新しい姿を想起して決定できるのかというところから不明確になります。
プロセスの自動化でオーナーシップが不明になる事例の多くが受発注のところです。通販会社の例で言うと、受発注は情報システムで処理されるので、注文情報を初めて人が裁くのは、物流倉庫で人が商品をピックアップする時です。そうした企業の担当者にシステム内の受発注処理のロジックの責任者は誰ですかと質問したところ、オーダーマネジメントの課長さんが「そこは全部機械がやっているので情報システム部ですかね」と答えたのです。関西の会社だったのですけれど、その隣にいた部長さんがパコーンと課長の頭を叩いて「お前じゃ、このボケ」という漫才で笑わせてくれました。
情報システム部門は、システムの安定稼働の責任を任されることはあっても、そこに埋め込まれた業務ルールとか業務プロセスの考え方のオーナーシップについては関係ありません。
プロセスを自動化した初期の段階はまだ良いです。システム化した時の元のやり方を知っている人がいますから。ところが担当者が代替わりしていくと中身を分かっている人がいなくなる。新しい担当者は自分の仕事だという認識すらなくなる。結果的に誰が責任者なのか分からない無人のプロセスみたいなものが社内に増殖していく。これがいまのビジネス社会で起きていることです。システムにトラブルが生じたり、何か変革しなくてはならなくなった時に大問題になります。
従って、まずはきちんとプロセスを棚卸ししましょう。それでどのプロセスは誰が説明責任者なのかを明確にしましょうと提案しています。ビジネスプロセスマネジメントの基本中の基本はここからです。
ここでちょっと余談です。
うちの会社の社員で、さきほどのプロセスマップを家庭内でつくってみようとトライした人がいます。その人に言わせると、家事のプロセスは3つに分類できるそうです。
家事と育児と家計管理の3つ。これをもう少し分解すると13になるそうです。
山本正樹様：これをさらに分解すると136になったそうです。
掃除ひとつとってみても、消耗品の調達・管理から粗大ごみの廃棄手続き、ごみの集積所への運搬などいくつにも分類されています。
ある時、旦那さんに「家事をもっと手伝って下さい」とお願いしたところ、「いつもごみ出ししているよ」と言われ、どんな役割分担があるかを可視化できるプロセスマップをつくろうと決心したそうです。その結果、二人でやっている仕事はありつつも、夫専任の家事はひとつもないことが分かり、その後、家事分担率の改善に努め、家庭内は円満になったそうです。
この話し、笑い話に聞こえるかも知れませんが、たった二人の間だけでも、どれだけの仕事があって、どう役割分担をすべきかすら認識が合わない。これが大企業になったら、言わずもがなです。数千、数万人の企業ではこのような何らかの文書なり、見える化の手段の支援を受けずして認識が合うことは不可能でしょう。
ここまでプロセスを棚卸して、オーナーシップを明確にしましょうという話しをしてきました。
この先は、プロセスを変えていきましょうというテーマに入っていこうと思います。
山本正樹様：インプット、アウトプットという言葉ですが、ひとつの仕事の中にもたくさんのインプット、アウトプットが複合的に存在します。その種類として、この図にあるようなものが挙げられます。物理的な物や人が処理する"見える"情報は分かりやすいですが、さきほどお話ししたようなシステムが自動処理する"見えない"情報、そしてチェックや承認を受けた成果物など分かりにくいもの存在します。
山本正樹様：ビジネスプロセスを理解する上で、構成要素を示したこの図が重要です。
あなたが自分の仕事を理解し、自分の仕事を他人に説明する時の要素を示したものだからです。あなたが自分の仕事を後任者に引き継ぐ時、これらの要素を漏れなく説明できているでしょうか。そもそも、自分の仕事がこういう要素で成り立っていることを知らなかったら、プロセスを人に説明しきることは難しい。たぶん、こういう風な説明を受けたことがあるという人は少数派だと思います。それでどうやってその仕事を変えるとか人に引き継ぐことができるのでしょうか、ということがひとつの問いかけです。
山本正樹様：プロセスの問題とは何かですが、この問題とは「ありたい姿」と「現状」とのギャップのことを指します。問題というのは見つけるものではなく、ありたい姿を明確にし、現状との差異を明らかにすることで見つかります。
山本正樹様：当たり前のことですが、仕事はアウトプットが変われば、他の仕事がすべて変わります。作るものが変われば手順も変わります。また仕事の目標がコスト削減なのか、顧客満足度の向上なのかによって、どこに手を付けるのか大きく変わります。その意味においても一番初めに考えなければならないのは、ガイドとアウトプットの部分です。
山本正樹様：ここで、質問です。皆さんは、自分の仕事の目的は何ですかと問われて、しっかり答えられますか。「プロセスの目的と目標を議論するコツ」という図を見て下さい。この中に、「入荷検品」という担当項目があります。この入荷検品チームのチームリーダーの方に「目的は何ですか」と聞いたことがあります。そうしたら、「到着した商品を速やかに検品して受け入れることです」とお答えになりました。これは目的ではなくて、単純にやっていることですね。ビジネスプロセスを理解する上で大切なのは、自分の仕事ではなく、自分の仕事の成果を受け取っている後工程をみるべきです。このケースでは、入荷検品の仕事をきっちりやらないと何が起こるか。まず、分かりやすいのはお客さまに不備やリスクのある商品が届くことです。これは最も起きてはならないことですが、それ以外にも図中に記載したように多くの工程に影響を与えます。ここに書いたように入荷検品の仕事の目的は、様々な工程における機会損失を防ぐことにあるわけです。詳しくは図中をご参照ください。
皆さん、業務改善の時に、すぐKPIを作ろうとおっしゃいますが、ちょっと待ってください。
このKPIというのはこの図でいった場合の後工程を眺めた時の自分の仕事の価値をしっかり目的として想起してそれをもとに自分たちの仕事はこうありたいという目標を立ててその目標の中で定量的に表現できる部分を数値に置き換えたもの、それが初めてKPIと呼べるものです。KPIひとつ決めるにも、ビジネスプロセス全体を理解していなければ本当に良いKPIをつくることはできません。
山本正樹様：これで最後としますが、大切なのは、ビジネスプロセスを変革していく能力は教育や訓練によって獲得する専門性だと認めることです。どうも、日本人は背中をみて覚えるじゃないですが、現場で頑張って苦労していれば、自然にそういうものが身につくだろうと、思っている節があります。
それはムリです。人は手を動かさず、ロボットや情報システムが業務を実行する時代になっている以上、もう訓練の場がないからです。だとすれば、その時代に適応した別の能力を育てなければいけないわけであって、しっかりプロセスを管理し変革していくための専門性に投資をしていくという観点を持って欲しいということが本日の全体のメッセージです。
ご清聴、ありがとうございました。
山本正樹 (やまもと まさき)様
株式会社エル・ティー・エス（LTS) 執行役員
米国PMI認定PMP（Project Management Professional）
IIBA認定CBAP (Certified Business Analysis Professional）
TOGAF9(R) Certified
SAFe4.0 Agilist
IC Agile Coaching Agile Transitions (ICP-CAT)
（略歴）
・ 立命館大学政策科学学部卒業後、アクセンチュアにてビジネスプロセスコンサルティングに従事。フリーコンサルタントを経てLTSに入社
・ システム開発案件におけるプロセス設計や現場展開、ビジネスプロセスアウトソーシング（BPO）の導入など、ビジネスプロセス変革案件を中心に手掛け、現在はビジネスプロセスマネジメント及びビジネスアナリシスの手法や人材育成に関する啓蒙を中心に活動している。
・ 著書に『サービスサイエンスによる顧客共創型ITビジネス』（共著）、『ビジネスプロセスの教科書』、Process Visionary～デジタル時代のプロセス変革リーダー～』（共著）
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