なぜ、日本で「プロ人材育成」の議論が起きないのか不思議に思っていたが、その謎がはっきりしてきた。「ビジネス活動の哲学」そのものが、日本と世界では大きく異なっていることに起因しているようだ。日本は、「強い現場に依存する」哲学で、各現場がカイゼンを繰り返すことで成長するとする考え方。世界は、本社が業務プロセスから組織分担までガバナンスし、全体最適を目指すとする考え方だ。従って、日本は「現場の人が頑張る」以外の選択肢を考えたことがない。弊社の仕事の経験が何より大事という感覚だろう。さすがにITとなると経験がないのでそれだけは外部に委託するが、それ以外は「社員が何とかするはず」という考え方だ。故に、何か問題が起きれば、責任はすべて現場だということになる。 世界は、現場の業務をデザインし、マネージすることを「本社」の責任としているので、本社に各分野のプロ人材が集結し、力を発揮している。問題があれば、それは本社＝経営の責任となる。 以上のような「哲学」の違いを少し具体的なシーンで比較してみようと思う。その「哲学」の違いが、マネジメントや人材、デジタルなどビジネス全般に大きく影響しているようにもみえる。このままでいいのかを考えてみたい。
以上、いくつかの例を想定して両者を比較してみた。 つまり、「全社の業務プロセスを標準にデザイン」し、「そのリアルな実態を可視化してマネジメントするスキームを導入」し、それを「デジタル化」するのが世界で、プロ人材・可視化マネジメント・デジタル化の３つがセットで動いている。
日本で多く見られるのは、デジタルだけ無理やり入れるが他の二つがそろっていないのでほとんど効果が出ないという例だろう。その典型なのは、マイナンバーカードのデジタル投資だろう。開発済みの39％の業務システムが自治体で利用されていないという報道に驚かされる。全自治体をガバナンスする機能が欠落しているうえに、プロ人材がいないという状況だ。 また、プロ人材を育成しても、自分の部署だけの狭い範囲でしか役割が果たせないという例も多くみられる。現場はそれぞれの現場に任せるという哲学がそうしている。
日本だけの現場依存型のビジネス哲学は限界にきていると思う。これだけ激しく技術が進化し続け、また、お客様自体の価値観の変化も速い時代に、「うちの社員なら必ずやってくれる」と考えているのは、いささか昭和ボケしていると言われてもおかしくない。毎日同じサービスをしているうちはそれでも回っているが、世界レベルの経営をしようと思うのなら、ビジネス哲学を180度転換し、現場依存型から本社リード型に変革すべき時ではないだろうか。 世界レベルの高度なプロ人材を育成・採用し、経営自体のスキームを本社リード型の体制に変革し、アジリティ度の高い意思決定をしていく姿を目指すべきと思うが、いかがだろうか。
「プロ人材」を追いかけてきたら、どうも経営そのものの問題にたどり着いているようだ。人材も経営もデジタルもセットで世界レベルへの転進が必要な時代になっていると認識すべきと考える。CHROとCIO（CDO）がコラボして、経営哲学の変革に取り組んではいかがだろうか。
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