IMDが発表する世界競争力ランキング2024 で、日本は38位とまた順位を下げた。課題は「ビジネスの効率性」が低いこと。その大きな要因は、「経営のアジリティ」が低いことにある。DBICが発足してからランキングを注視しているが、日本の低迷・ビジネスのアジリティの問題は変わらない。改善の傾向がみられない。 日本企業がアジリティの改善に努力をしているのかどうか、私には情報がない。しかし、日本企業の中でもっと「アジリティの改善」に関する議論がなされてもいいと思うのだが、それも聞こえてこない。IMDが毎年警鐘を鳴らしてくれているのに、なぜ日本企業は反応しないのだろうか。
IMDの競争力調査に対し、日本企業の経営幹部がアジリティについて「低い」と回答しているにもかかわらず、改善の議論が盛り上がらない理由を考えてみた。 6月25日のこのコラムで「日本は現場にベテランがいる 世界は本社にプロがいる」 を書いた。この中で、ビジネス哲学の日本と世界の違いを指摘している。
「ビジネス活動の哲学」そのものが、日本と世界は大きく異なっている。日本は、「強い現場に依存する」哲学で、各現場がカイゼンを繰り返すことで成長するとする考え方。世界は、本社が業務プロセスから組織分担まで各組織に介入し、全体最適を目指すとする考え方だ。従って、日本は「現場の人が頑張る」以外の選択肢を考えたことがない。
この哲学の違いが、アジリティの低さにも出ているのではないかと私は推測する。アジリティというのは、「マーケットや様々な状況を敏感にキャッチしたうえで、全体最適の観点で本社が経営戦略を大きく変化させること」と解釈すれば、日本企業の「現場依存型」は全く正反対の経営だと理解できる。本社は現場に介入しない経営なのだから、アジリティは各現場の範囲の中での小さなテーマでしかないわけだ。現場は、自分の組織の中での改善だけを考える集団であり、例えば、自組織の撤退など起案することなどありえない。 もし、これが理由だとすると、これをひっくり返してアジリティが高い経営にすることは経営哲学の変革を伴うわけで、相当難度が高いと思われる。議論が盛り上がらない事情も推測できる。
自動車産業で、EV化・ソフトウエア化への変革が求められ、他の産業では、中国マーケットの突然の変化に合わせた機敏な経営が求められるなど、「現場依存型経営」の限界を感じることが多い。 欧米では、本社主導の「アジリティ経営」が当たり前に行われているが故に、欧米の経営学者はことさらに「アジリティ経営」を語らない。従って、日本人の我々が自分たちの意志で、欧米の「アジリティ経営」の実情をもっと深く学ぶ必要がある。全体最適を目指す意思決定とはどういうものか、誰がその企画をしているのか、その人材はどのように育成しているのか、各事業部門と本社との関係はどうなっているのか、役員の権限はどうなっているのか、取引先との関係はどうなっているのか、などなど、学びたいことがたくさんある。 もちろん日本の「現場依存型」にもメリットがあることは間違いない。ただ、日本企業だけの特殊な経営方式のままで世界と伍していけるのか、それを深く考え、改革をするのかどうかを経営者が判断するしかないだろう。
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